谈论的公司和业务越来越多，发现情况不同，每次都要了解背景，才能探索解决方案。

这是问题中「变」的一面。

我会从互联网思维或运营的角度来看待这些问题，这也是老板们找到我的原因。

这是问题中「不变」的一面。

所以，每一次交流都是变与不变的对抗。

我在想，既然我是不变的一方，那么我有什么解决问题的范式，会有什么形成的思维模式可以应用？

所以，总结出四种解决问题的思维模式。

1、流量转化

交通是商业运作的基础。网上，流量是浏览和下单的客户；线下，就是客户。

从头到尾梳理一下自己业务的流量转化路径，看看哪一步出了问题，比如转化率很差，可以做提升。

顺便说一下，运营思维的一个特点就在这里，要看流量转化率，以前的非互联网行业会用这个角度来看问题。

怎么看呢？

内部流量转换和由外到内的转换有两种类型。

1)内部流量转换

就是流量在业务或产品内部，是如何运作的，转化率如何，在流程中遇到了什么问题。

在电商App内部，主线流程是:购物→商品详情页→选sku→购物车→填地址→付款。在这个链条中，流量转化率的问题是什么？

这个案子听起来很简单，关键是要找到几条核心路径。

再举一个例子。

顾客的流程是如何在大型购物中心进行的。这个问题比较复杂，为了表达清楚，举几个极端的例子。

以一位顾客为例，来这里只是为了看电影。进门后坐直梯到顶楼的电影院，看完就走。不购物不吃饭。

以B客户为例，他们只在3楼、4楼、5楼的西部走动，因为这些楼层聚集了童装、玩具和餐厅，可以看出B客户是年轻的父母。但是来这里只是带宝宝，不买化妆品，不去数码店。

这些客户显然只消费单一产品，有明显的用户画像。他们可以有目的地使用优惠券和其他工具来推动转型。美团有很多成功的案例。

如果你想在产品中做一个模块，例如，「朋友」这个功能。然后就可以整理出用户在什么路径下会浏览这个模块，渗透率、时间和访问深度是什么，然后再做后续的改进。

假如渗透率低，但时间和访问深度相对较好，那么可以投入更多的流量，再试一次。

时间和深度会随着流量的增加而下降是正常的。只要比例在合理范围内，就可以继续扩大。

2)从外到内的转换

从外到内，就是从获客到转换。在门口大喊大叫，欢迎顾客进好。

假如是线上App，要拆解从获客渠道到进入商品的过程，必须细化，例如：

在华为应用市场下载→安装→启动→启动广告→App首页→核心行为

在这个过程中，可能会出现几种可能性问题：

第一种可能:只下载未安装，或者没有完成下载

此外，您还可以与制造商合作，试图唤起已下载但未安装的App。

第二种可能:启动太慢，卡住了

启动App通常需要几秒钟。但是有些产品技术水平不够，需要半分钟才能启动，客户就会放弃。

第三种可能性：客户进入：App，无行为

要么是僵尸客户，要么是低质量流量；否则客户会看到App，没有使用的需求和欲望，关闭和离开。

因此要同时进行，一方面要检查流量通道的质量，另一方面要提高第一屏的内容或特色功能。

以上是一个商业示例。简而言之，它是整理核心路径，列出每一步，并仔细进行转换分析。除非你以前非常极端，否则你可以看到很多问题。

2、业务链条

实际上是商业模式，或者是描述商业模式是如何运作的。

整理业务链条，不是为了提高转化率，而是为了帮助你找到关键点，让业务更加集中。

说说最简单的路径：

吸引用户的内容→卖199元课程→转换为私域连续运营→卖2万私董会

把这条路径作为一种确定性的玩法，那么就要重点关注:这些步骤是否做得足够好，当前的策略是否是最好的选择，是否做了不重要的事情。

以第一步「吸引用户的内容」例如，便会思考这些问题：

1)做内容这件事，是否可行？

首先质疑做内容的方式。毕竟有可能不做内容，直接开店卖货。或者自己定位厂家，建立代理营销渠道，帮助购买，是否更直接。

遵循MECE不重不漏的原则，要把策略的第一步想清楚。

2)做什么，在哪里做

在这个环节中，认真复盘，目前的做法是否正确。

没本没人能回答。真正的原因是惯性。我已经做了两年了，现在我继续做。老板没有根据业务链考虑这个问题，员工也没有这个角度。

要做到这一点，不如找个模板改海报，让群里的海报改一下，让群里的海报改一下KOC转一波朋友圈，按引流现金支付奖励。与他们私下一对一聊天，效果不一定差，但投入的人力成本会少很多。

还有一个类似的案例。

但是从人工成本的角度来看，这三个渠道的比例是相似的，非常不合理。

3)如何持续优化

选择渠道和平台后，持续优化是重点。在这里，我们不想写如何优化，而是想表达，我们应该在这里集中更多的火力，而不是在各种渠道上传播人。

在人力和精力的分配上，我看到的很多公司都是非常不合理的，这是最大的问题。

在我看来，80%的内容人力应该在这个问题上，而不是覆盖更多的平台，而不是建立更多的业务合作。分配比例不同，效果不同。

拆解业务链的目的是拨开云层，找到核心线，解决问题。

与此同时，也可以发现许多无效的行为，一直在做，以前没有发现。可以快速调整提升、停止。

3、产业角色

互联网已经像英语一样慢慢变成了一种「沟通」工具，提高效率，甚至改变行业。

换句话说，简单的互联网不会是一个行业，只有与某个行业相结合，才能发挥更大的价值，也是最典型的应用领域。

所以，目前我接触到的是更多的互联网 工业企业。

这类业务将会更加复杂，不仅需要了解互联网是如何发挥作用的，还需要了解行业，否则所有的决策都不会接地气。

要求从行业的角度看问题，如何看，看哪里：

1)整个行业是如何运作的？

需要一张工业大图，在这张开图中，要体现三个要素，即：角色、关系、利益。

时间有限，我就不画大图，以出版业为例，描述一下。

只要它是一个完美的行业，它可能能够画出如此大的图片，这一点一目了然。基本上，你可以感觉到，作为一名从业者，你有理由也需要画一幅大图，否则会影响你对业务的理解。

这一点就是为自己画一张世界地图，了解全景。

2)我在这个行业能扮演什么角色？

从行业的角度来看，主要目的是找到自己的位置。

以出版业为例。既然大图就是上面提到的情况，如果我是短视频的话&直播平台，我该如何介入这个行业？如何找到自己的位置。

由于短视频平台具有流量优势，且内容形式适合传播，具有媒介属性，因此分析得出，可作为出版业的营销渠道之一。

线下书店和线上电商平台是现有的营销渠道。

然而，凭借流量优势，短视频平台可以吃掉部分消费者需求。核心是内容的价值是消费决策。换句话说，如果用户对内容介绍感到满意，他们可以直接下订单。

这样做，消费决策与交易阶段相结合，提高转化效率。

通过这种分析逻辑，我们在行业中找到了自己的角色。角色清晰，价值点也就出来了。

比如短视频平台，要做两个价值点：

首先，做好内容，这是消费决策。无论是短视频还是直播，都要做好推荐书，让用户了解并产生兴趣；

这一点很清楚，你是谁，你在哪里。

3)谁是我在工业中的上下游？

不仅要知道自己的角色和价值，还要知道合作伙伴是谁。

合伙人就是他们自己在行业大图中的上下游，就像我们楼上楼下的邻居一样，甚至更加亲密。

在这个行业存在于这个行业，通常需要开发稀缺的合作伙伴，以使自己能够更好地运作。

回到上述案例。

还需要更多的下游消费。前提是客户知道你这里有人讲书，讲得很好，也愿意顺便买一本。

这是一个平台的双边方式，双方都很开心，平台也很开心。

这一点很清楚，你的伙伴是谁。

简而言之，试着为你的行业画一幅大图，澄清你的角色、关系和兴趣，并找到你自己的角色和上下游。在此基础上，如果你做出决定，你会更加清晰。

4、所在阶段

独立看一个决定，不能判断是否正确，因为阶段不同，正确答案也不同。

举个例子。

一位老板说，希望我能帮他从循环业务中创造出来。

意思是不需要重操作，就可以运行，有人来取货，有人来卖货，他们做好产品，做好渠道政策。

听起来，这个想法很好，没有问题。

事实并非如此。首先要看他们现在处于什么阶段，才能判断这个目标是否合理。

这是一项新业务，刚刚开始几个月。

这一事件尚未得到证实。既没有完善的购买渠道，也没有稳定的用户。在任何一端都很难做到这一点。现在，自我循环一定太早了。

从这个案例来看，先做出来MVP验证是最重要的，其余的都是后话。

再举一个例子。

当初美团在千团大战中的获客策略，就是「看阶段下菜」经典案例。

在团购平台疯狂抢夺客户的时期，美团的C端运营大多是通过营销活动来获取客户。

目标是新客户的总数，有限的目标必须有推广费用，ROI，但是在那个阶段，没有人能够计算清楚，也不能随机应变，所以基本上是一个成本指标，不能超过。比如每个客户不超过18元。

因此，我们在那些年看到了很多「1元吃大餐」、「9块9看电影」活动，基本都是限新客。

团购对决已经过去，美团成为赢家，并与点评合并。这时就会发现，市场上再也看不到那种几块钱的优惠活动。

原因是，阶段发生了变化。

团购决斗结束后，客户渗透做得很好，竞争对手也没有了，所以没有必要做补贴来获得客户。关注后续，如新客户回购、品类转换等，显然是下一阶段。

再举例。

面对的情况通常比较复杂，比如在老公司做创新业务，如何分析阶段？

当然，这是新产品阶段，还是先跑？MVP验证。

但是基于这是一家老公司，大概可以推断出不会有特别的创新氛围，会有更多的限制，如果半年内做不到，很有可能会放弃。

因此，在这个阶段，最重要的除了验证MVP，还要想办法让自己活下来。

这一点在所处的阶段很容易理解。人们应该在学校努力学习知识。当他们第一次上班时，他们应该优先积累经验。工作几年后，他们开始努力存钱。当他们中年时，他们应该计划退休...

使命和目标在不同的时期是不同的，不能移位。

总之，分析阶段可以分为内部和外部两个方面：

内部，要看业务本身所处的阶段。是从0到1新生儿，还是奄奄一息；

外部世界，要看市场竞争的阶段。行业是热还是蓝海，竞争者已经攻城拔寨，还是三国争霸。

以上，全部。